Banco Hipotecario Nacional
PROPIEDADES Y PERSONAL

 

  • AÑO 1998

     

    El Banco es propietario de los inmuebles de 22 de sus 24 sucursales. Además para reemplazar el edificio de la casa central en la ciudad de Buenos Aires transferido al Gobierno Nacional conforme a la Ley de Privatización, el Banco compró y está refaccionando un edificio por un costo total estimado de aproximadamente Ps. 32,0 millones.

    El edificio de la casa matriz fue transferido junto con su oficina de Mendoza y otras propiedades con un valor total de libros de aproximadamente Ps. 125,3 millones.

    El Banco también alquila seis inmuebles a otros organismos gubernamentales.

     

    Empleados

     

    Al 31 de diciembre de 1998 el Banco tenía 1.570 empleados, de los cuales 797 trabajaban en casa central y los restantes 773 en las 24 sucursales. A dicha fecha 1.257 empleados estaban contratados en forma permanente en tanto que 313 tenían contratos con plazo determinado que pueden ser renovados a discreción por el Banco.

    El siguiente cuadro presenta la cantidad y tipo de empleados del Banco a las fechas indicadas:

     

    AÑO 1999

     

    Al 31 de diciembre de 1999 BHSA tenía 1.474 empleados, de los cuales 780 trabajaban en casa central y los restantes 694 en las 24 sucursales. A dicha fecha 1.256 empleados estaban contratados en forma permanente en tanto que 218 tenían contratos con plazo determinado que pueden ser renovados a criterio del Banco.

    El siguiente cuadro presenta la cantidad y tipo de empleados a las fechas indicadas.

     

    Luego de la Privatización el Banco implementó una nueva estructura organizacional tratando de orientar su fuerza de trabajo con un enfoque hacia el cliente.

    La reestructuración completa aún se encuentra en curso, puesto que la implementación de la nueva tecnología está modificando los principales procesos internos.

    En enero de 2000 el Banco manifestó. su intención de racionalizar su estructura administrativa mediante la reducción de aproximadamente 38 posiciones gerenciales del nivel medio. El Banco actualmente prevé continuar reestructurando su personal a fin de agilizar el desarrollo de sus operaciones y mejorar la eficiencia. Como resultado de lo que antecede  es probable que el Banco establezca un cargo por reestructuración a sus resultados durante el ejercicio en curso a fin de cubrir los costos de despidos y otros costos relacionados con la reducción de personal.

     

    Con respecto a la dirección superior, el Banco implementó una Política de Administración Salarial completa que incluye un proceso de evaluación de tareas mediante la metodología "Hay", escalas y bandas salariales; y un sistema de pago variable vinculado a los resultados del Banco en relación con el ROE y el desempeño individual.

    Actualmente se está desarrollando un plan estratégico de relaciones humanas a efectos de delinear las principales medidas a implementar en el largo plazo con respecto a temas tales como misión y valores, capacitación y desarrollo, tablas de sucesión, competencias clave, evaluación de desempeño, administración salarial, paquetes de beneficios, comunicaciones, incentivos en .reas comerciales, clima laboral, relaciones con los sindicatos y cambios de cultura.

     

    Los empleados (excluida la dirección superior y algunos otros empleados) están representados por un sindicato bancario nacional en el cual la afiliación es optativa. Las relaciones con estos empleados se rigen por un convenio de trabajo suscripto el 8 de enero de 1998 (el "Convenio Colectivo de Trabajo").

    El Convenio Colectivo de Trabajo aumenta la jornada hábil efectiva de seis horas y cuarenta y cinco minutos a nueve horas, permite que la remuneración de los empleados que supere mínimos acordados esté Basada en el desempeño, reduce las indemnizaciones por despido en caso de despido sin causa, autoriza, en ciertos casos, a asignar funciones adicionales o alternativas a los empleados y establece que los ascensos no estarán basados en la antigüedad sino en el desempeño.

    Conforme al Convenio Colectivo de Trabajo, aproximadamente el 50% de los sueldos pagados a los empleados con sujeción al Convenio Colectivo de Trabajo se basan en su desempeño. El convenio concluye. el 31 de diciembre de 1999 y actualmente el Banco está renegociando su renovación.

     

    PROPIEDADES

     

    Durante el primer trimestre de 1999, y luego de refaccionar el edificio, el Banco trasladó las operaciones de su Casa Central a Reconquista 151 - Ciudad de Buenos Aires.

    Asimismo, el Banco es propietario de los inmuebles de 22 de las 24 sucursales que conforman su Red de Sucursales y alquila 6 inmuebles de su propiedad a organismos gubernamentales.

     

    AÑO 2000

     

    Al 31 de diciembre de 2000 el Banco tenía 1.374 empleados, de los cuales 768 trabajaban en Casa Central y los restantes 606 en las sucursales y oficinas comerciales.

    A dicha fecha 1.310 empleados estaban contratados en forma permanente en tanto que 64 tenían contratos con plazo determinado que pueden ser renovados a discreción por el Banco.

    El siguiente cuadro presenta la cantidad y tipo de empleados a las fechas indicadas.

     

    Luego de la Privatización el Banco implementó una nueva estructura organizacional tratando de orientar su fuerza de trabajo con un enfoque hacia el cliente.

    La reestructuración completa aún se encuentra en curso, puesto que la implementación de la nueva tecnología está modificando los principales procesos internos.

    Durante el año 2000 el Banco anunció su intención de racionalizar su estructura administrativa mediante la reducción de gerentes de nivel medio y personal administrativo. El Banco actualmente prevé continuar reestructurando su personal a fin de desarrollar las operaciones y mejorar la eficiencia. Como resultado de lo que antecede, el Banco constituyó en el primer trimestre del año 2000 una provisión de $15 millones a fin de cubrir los costos de indemnización por despido y otros costos y gastos relacionados con la reducción de personal.

     

    Actualmente se está desarrollando un plan estratégico de relaciones humanas a efectos de delinear las principales medidas a implementar en el largo plazo con respecto a temas tales como misión y valores, capacitación y desarrollo, planes de carrera, competencias clave, evaluación de desempeño, administración salarial, paquetes de beneficios, comunicaciones, incentivos en áreas comerciales, clima laboral, relaciones con los sindicatos y cambios de cultura.

    Los empleados (excluida la dirección superior y algunos otros empleados) están representados por un sindicato bancario nacional en el cual la afiliación es optativa.

     

    Las relaciones con estos empleados se rigen por un convenio de trabajo suscripto el 8 de enero de 1998 (el "Convenio Colectivo de Trabajo"). El Convenio Colectivo de Trabajo aumenta la jornada hábil efectiva de seis horas y cuarenta y cinco minutos a nueve horas, permite que la remuneración de los empleados que supere mínimos acordados esté basada en el desempeño, reduce las indemnizaciones por despido en caso de despido sin causa, autoriza, en ciertos casos, a asignar funciones adicionales o alternativas a los empleados y establece que los ascensos no estarán basados en la antigüedad sino en el desempeño.

     

    AÑO 2001

     

    Durante el primer trimestre de 1999, y luego de refaccionar el edificio, el Banco trasladó las operaciones de su Casa Central a Reconquista 151 - Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

    El Banco es propietario de sus 24 sucursales. El edificio de la casa matriz fue transferido junto con su oficina de Mendoza y otras propiedades con un valor total de libros de aproximadamente Ps.125,3 millones. El Banco también alquila seis inmuebles de su propiedad a otros organismos gubernamentales.

    Actualmente el Banco está en proceso de reubicación de sus sucursales a los efectos de adaptarlas a las necesidades de sus clientes.

     

    CAPITAL, RESERVAS Y PROYECTO DE CONSTITUCIÓN DE RESERVA LEGAL Y ABSORCIÓNDE RESULTADOS NO ASIGNADOS

     

    Al cierre del ejercicio finalizado el 31 de Diciembre de 2001 el Capital, Reservas y Resultados No Asignados ascendían a miles de Ps.2.042.068.

    La utilidad del ejercicio alcanzó miles de Ps.84.613 y los Resultados No Asignados a miles de Ps.(282.090).

    El directorio de Banco Hipotecario S.A. propuso se le dé a los Resultados del Ejercicio Económico finalizado el 31 de diciembre de 2001 el siguiente destino:

    • A Reserva Legal (20%) miles de Ps.16.923

    A su vez el directorio propuso destinar la suma de miles de Ps.299.013 de la Reserva Legal a la absorción de Resultados No Asignados por igual suma.

    De esta forma los Resultados No Asignados alcanzarían un saldo de cero Pesos.

     

    EMPLEADOS

     

    Al 31 de diciembre de 2001 el Banco tenía 1.316 empleados , de los cuales 747 trabajaban en Casa Central y los restantes 569 en las sucursales y oficinas comerciales. A dicha fecha 1.302 empleados estaban contratados en forma permanente en tanto que 14 tenían contratos con plazo determinado que pueden ser renovados según las necesidades del Banco.

     

     

    Luego de la Privatización el Banco implementó una nueva estructura organizacional tratando de orientar su fuerza de trabajo con un enfoque hacia el cliente. El Banco ha continuado con la implementación de nueva tecnología que modifica los principales procesos internos.

     

    Los empleados del Banco excluida la dirección superior están representados por un sindicato bancario nacional en el cual la afiliación es optativa. Las relaciones con estos empleados se rigen por un convenio de trabajo suscripto el 8 de enero de 1998 (el "Convenio Colectivo de Trabajo").El Convenio Colectivo de Trabajo establece la jornada hábil efectiva de nueve horas, permite que la remuneración de los empleados que supere mínimos acordados esté basada en el desempeño, autoriza, en ciertos casos ,a asignar funciones adicionales o alternativas a los empleados y establece que los ascensos no estarán basados en la antigüedad sino en el desempeño.

     

    Actualmente se está desarrollando un plan estratégico de recursos humanos a efectos de delinear las principales medidas

    a implementar en el largo plazo con respecto a temas tales como misión y valores, capacitación y desarrollo, planes de carrera, evaluación de desempeño, administración salarial, paquetes de beneficios, comunicaciones, incentivos en áreas comerciales, clima laboral, relaciones con los sindicatos y cambios de cultura.

     

    AÑO 2002

     

    Al 31 de diciembre de 2002 el Banco contaba con 1.077 empleados de los cuales, 644 se desempeñaban en la Casa Central y los restantes 433 en las sucursales y oficinas comerciales.

     

    Luego de la Privatización, el Banco modificó. su estructura organizacional, tratando de orientar su fuerza de trabajo con un enfoque hacia el cliente. El Banco ha continuado con la implementación de nuevas tecnologías que modifican los principales procesos internos.

     

    Los empleados del Banco (excluida la dirección y personal superior), están representados por el sindicato bancario nacional, cuya afiliación es de carácter optativo. Las relaciones con estos empleados se rigen por un convenio de trabajo suscripto el 8 de enero de 1998. Dicho Convenio Colectivo de Trabajo, al aumentar la jornada hábil efectiva de siete horas y treinta minutos a nueve horas, permitió mantener la remuneración de los empleados que superaba mínimos acordados. El convenio, entre otros aspectos, reduce las indemnizaciones en caso de despido sin causa, autoriza en ciertos casos a asignar funciones adicionales o alternativas a los empleados, y establece que los ascensos no estarán basados en la antigüedad sino en el desempeño.

     

    AÑO 2003

     

    Tal como se comentó anteriormente, el Banco Hipotecario, al 31 de Diciembre de 2003 contaba con 874 empleados, de los cuales 536 se desempeñaban en la Casa Central y los restantes 338 en las sucursales.

     

     

    Dentro del Banco Hipotecario, la dotación de empleados (excluida la Dirección y personal superior), está representada por el Sindicato Bancario Nacional, cuya afiliación es de carácter optativo.

    Las relaciones con estos empleados se rigen por un convenio de trabajo suscripto el 8 de Enero de 1998 (Convenio Colectivo de Trabajo). El convenio, entre otros aspectos, reduce las indemnizaciones en caso de despido sin causa, autoriza en ciertos casos a asignar funciones adicionales o alternativas a los empleados, y establece que los ascensos no estarán basados en la antigüedad sino en el desempeño.

     

    Cabe destacar que, hacia fines de 2002, el BH lanza un Plan de Retiro Voluntario unido a la opción de prejubilación, a través del cual, en el 2003, el 19% de la planta permanente del Banco adhirió a esta elección.

    Adicionalmente, producto de la reducción de las posiciones gerenciales se verificó un incremento en la eficiencia de la organización y se conformaron los cuadros de alta gerencia con responsabilidades incrementales. Se inició el entrenamiento y desarrollo de los cuadros gerenciales del BH, preparándolos para afrontar los cambios del nuevo contexto del Banco Hipotecario.

     

    Durante el año 2003, en el área de Selección, se implementó el Programa de Entrenamiento Laboral para hijos de empleados. El objetivo del programa es dar un beneficio a aquellos hijos de empleados que estudien carreras afines al negocio del BH.

    En el área de capacitación se llevaron a cabo talleres de liderazgo en el que participaron Gerentes, Gerentes de Sucursales, Jefes, Líderes y Supervisores. El objetivo central de las jornadas fue trabajar aspectos relacionados con las habilidades de liderazgo requeridas para atravesar el proceso de cambio del BH.

     

    Por otra parte, durante el año 2003, el área de Comunicaciones Internas llevó a cabo la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional. El objetivo de la misma fue conocer la fortaleza del capital humano de Banco Hipotecario como así también los puntos a mejorar para consolidar los nuevos planes de acción.

     

    AÑO 2004

     

    Al 31 de Diciembre, el Banco contaba con 886 empleados, de los cuales 558 se desempeñaban en Casa Central y los restantes 328 en las Sucursales.

    La nueva orientación del BHSA hacia una Banca Comercial implicó generar cambios en la estructura organizacional. Se crearon nuevas gerencias, principalmente en el Área Comercial, como: Gerencia de Marketing Directo, Gerencia de Ventas y Gerencia de Tarjetas. Se redefinieron puestos en función de los nuevos procesos y circuitos diseñados para la comercialización de los nuevos productos; se reestructuraron áreas como Administración y Operaciones y se definió una nueva organización del Call Center.

     

    Para que los colaboradores puedan desempeñarse y acompañar al Banco en el proceso de transformación, se brindaron diferentes acciones de formación, con un esquema de instructores internos. Se capacitó a todo el personal del Banco con el objetivo de identificar la importancia de la calidad de atención y servicio al cliente como elemento diferencial en la Banca Comercial y conocer las nociones básicas del negocio bancario. Para todos los involucrados en la nueva operatoria del Banco se realizaron capacitaciones funcionales con la finalidad de que puedan adquirir los conocimientos necesarios para utilizar las nuevas aplicaciones, conocer las características de los nuevos productos y los circuitos involucrados en la comercialización y administración de los mismos. Estas acciones de capacitación se continúan implementando para desarrollar el traspaso de todo el conocimiento del desarrollo de las aplicaciones y el mantenimiento técnico de la solución

    al personal del Banco.

     

    En el mes de Junio se realizó la Primera Convención Comercial

    del Banco a la que asistieron todos los Gerentes de Sucursales y los de las áreas comerciales de Casa Central. Durante la misma, se comenzó a trabajar en la implementación del Programa Operativo Comercial que finalizó en el mes de Septiembre. En el mes de Diciembre se realizó la Segunda Convención Comercial a la que se sumaron todos los Líderes Comerciales de las Sucursales, en esta última se adelantaron los objetivos generales del Banco para el año 2005.

     

    Para acompañar y potenciar el desarrollo organizacional, durante el año 2004 se dio inicio al Programa de Fortaleza Organizacional. El mismo abarca la definición del modelo de capacidades requeridas para todos los colaboradores en este nuevo contexto de negocio, la definición del modelo de potencial, la identificación de potencial y la escuela de gerentes.

    Durante los meses de Noviembre y Diciembre, el área de Comunicaciones y Beneficios llevó a cabo la Segunda Encuesta de Clima y Cultura Organizacional. Los resultados de la misma demostraron una suba del 10% del índice de clima laboral en

    comparación con los resultados obtenidos en el año 2003.

     

    AÑO 2005

     

    Al 31 de Diciembre, el Banco contaba con 993 empleados, de los cuales 649 se desempeñaban en Casa Central y los restantes 344 en las Sucursales.

    La gestión de Desarrollo Organizacional se orientó a acompañar el proceso de cambio y el aumento del volumen de negocios, adaptando la estructura del Banco a los requerimientos que estos cambios implicaron.

    Se crearon nuevas gerencias, como Riesgo Corporativo, Seguimiento y Control de Cartera, Unidad de Prevención y Control de Lavado de Dinero y Anti - financiamiento del Terrorismo y Régimen Informativo.

     

    Asimismo, se creó la función de Gerente de Red de Sucursales que apunta a continuar con el proceso de consolidación del modelo de negocios encarado por BHSA y a liderar la futura expansión de la red.

    Durante el 2005 se llevaron a cabo acciones de capacitación vinculadas a potenciar la calidad de atención y servicio al cliente (internos y externos). Para ello se implementó el Programa de Formación para Casa Central en el que se hizo hincapié en cómo cada colaborador puede contribuir desde su rol y tarea diaria a satisfacer al cliente. En una segunda instancia se capacitó a la misma audiencia, brindándoles herramientas para mejorar el aspecto relacional con el entorno, fortaleciendo el trabajo en equipo inter-áreas y la interacción con clientes externos.

     

    Las acciones relacionadas con orientación a resultados formarán parte de la segunda implementación de este Programa, que se llevará a cabo durante el 2006.

    Asimismo, la Red de Sucursales participó del Programa de Entrenamiento Comercial, una actividad de formación llevada a cabo en todo el país, orientada a la consolidación y fortalecimiento de habilidades comerciales. Durante el 2006 se continuará dicho Programa focalizando en habilidades de coaching comercial en gerentes y líderes y homogeneizando metodologías de trabajo que permitan replicar las mejores prácticas.

     

    AÑO 2006

     

    Al 31 de Diciembre de 2006, el Banco contaba con 1314 empleados, distribuidos entre Casa Central (883) y Sucursales (431).

    La gestión de Desarrollo Organizacional se orientó principalmente a acompañar el proceso de cambio y expansión comercial en el que el Banco se encuentra inmerso, adaptando su estructura a los requerimientos del negocio.

    En este año se realizaron grandes cambios de estructuras en áreas centrales con el objetivo de responder eficazmente a las necesidades de la generación de nuevos negocios.

    La Gerencia de Operaciones se adaptó a la nueva realidad del negocio mediante la unificación de la originación de los distintos productos a través de los distintos canales, donde:

    Se establecieron acuerdos de niveles de servicio entre distintas áreas para garantizar los estándares de atención a los clientes.

    Se definieron nuevos indicadores de gestión, incorporando personal especializado para realizar el seguimiento y análisis de los mismos.

    Se comenzó a trabajar en la redefinición y readecuación de espacios de trabajo, a los efectos de optimizar y acompañar la generación de nuevos negocios.

    En tal sentido, en Agosto se inauguró un nuevo espacio de trabajo en el 5º Piso del edificio de Reconquista 46, trasladando a los equipos de trabajo de Riesgo Individuos y Originación (más de 150 personas), de acuerdo con el esquema de trabajo definido en el Nuevo Modelo deOriginación.

     

    Por otra parte, la política de empleos tiene como objetivo principal detectar, desarrollar y retener a las personas más calificadas para cada posición, teniendo en cuenta los requerimientos del puesto vacante. Cada búsqueda es una oportunidad para promover al personal, manteniendo una estrategia de mejora constante del capital humano.

    La estrategia de capacitación implementada para Casa Central se orientó a brindar un conjunto de herramientas y conocimientos necesarios para que los colaboradores puedan desempeñarse eficazmente en las funciones que desarrollan en sus puestos de trabajo.

    Se trabajó en tres ejes principales:

    El diseño de una modalidad de enseñanza / aprendizaje que facilite la interacción

    entre el participante y el contenido a aprender en situaciones reales de trabajo.

    La definición de un grupo de instructores internos.

    La optimización del tiempo por la utilización de estrategias combinadas.

    Se continuó con el Programa de Fortaleza Organizacional iniciado en el año 2004. Durante el año 2006 se realizó la entrega del Informe Individual a cada participante, mediante una entrevista de devolución del nivel de presencia de las capacidades (esto involucró la participación de 243 colaboradores).

    Quienes optaron por participar del programa, comenzaron a trazar su propio plan de desarrollo, desarrollando entrevistas individuales con un consultor para el diseño del mismo.

    El Plan de Desarrollo Individual es optativo y los que participan brindan como contraparte un pago simbólico de horas destinadas a acciones laborales que contribuyan al desarrollo del Banco.

    Adicionalmente, cumpliendo con los requerimientos efectuados por el B.C.R.A., se implementó el primer curso a distancia sobre Prevención de Lavado de Dinero, disponible en Intranet para Casa Central y Sucursales, mediante la tecnología de e-learning.

    Beneficios, con atractivos porcentajes de descuento a empleados del Banco. Un premio que se instauró durante el año 2006 fue el Reconocimiento a la Excelencia, este programa se implementó con el fin de motivar a los colaboradores hacia la innovación y la mejora continua en superformance.

     

    AÑO 2007

     

    Al 31 de Diciembre de 2007, el Banco contaba con una nómina de personal que ascendía a 1687 personas, distribuidos entre Casa Central (1165) y Sucursales (522).

    La gestión de Desarrollo Organizacional se orientó, principalmente, a continuar acompañando el proceso de cambio y expansión comercial en el que la organización se encuentra inmersa, adaptando su estructura a los requerimientos del negocio.

     

    Durante el año se realizaron cambios de estructura tanto en áreas centrales como en el área comercial. Los mismos tuvieron como principal objetivo la alineación a la estrategia implementada y a las exigencias que impuso el mercado.

    Por otra parte, la política de empleos tuvo como objetivo principal detectar, desarrollar y retener a las personas más calificadas para cada posición, teniendo en cuenta los requerimientos del puesto vacante.

    La estrategia de capacitación implementada se orientó a brindar un conjunto de herramientas y conocimientos necesarios para que los colaboradores puedan desempeñarse eficazmente en las funciones que desarrollan en sus puestos de trabajo.

     

    Se trabajó en tres ejes principales:

    El diseño de una modalidad de enseñanza / aprendizaje que facilite la interacción entre el participante y el contenido a aprender en situaciones reales de trabajo.

    La definición de un grupo de instructores internos.

    La optimización del tiempo por la utilización de estrategias combinadas.

    En Marzo 2007 se inauguró el Centro de Formación para la Red Comercial. El mismo brinda capacitación e inducción para todos los roles de la Red que ingresan al Banco y coordina el Programa de Entrenamiento en Sucursales, Puntos de Venta y Oficinas Comerciales; desarrolla programas y materiales de capacitación a distancia. Asimismo, tiene a su cargo la formación de instructores, facilitadores y tutores internos.

     

    Por su parte, se continuó con el Programa de Fortaleza Organizacional iniciado en el año 2004. Durante el año 2007 se realizó la entrega del Informe Individual a cada participante mediante una entrevista de devolución del nivel de presencia de las capacidades.

    Quienes optaron por participar del programa, comenzaron a trazar su propio plan de desarrollo, desarrollando entrevistas individuales con un consultor para el diseño del mismo. El Plan de Desarrollo Individual es optativo y los que participan brindan como contraparte un pago simbólico de horas destinadas a acciones laborales que contribuyan al desarrollo del Banco.

    Adicionalmente, se implementaron cursos a distancia, disponibles en Intranet para Casa Central y Sucursales, mediante la tecnología de e-learning.

     

    Por otra parte, en Sucursales se continuó con el Programa de Entrenamiento Comercial iniciado durante el año 2005, con acciones focalizadas en habilidades de “coaching comercial” para gerentes y líderes y estableciendo pautas comunes de trabajo que permitan alinear la metodología y replicar las mejores prácticas.

    La implementación de la plataforma de originación “Dueños Express” significó desarrollar acciones de capacitación centralizadas y descentralizadas con fuerte impacto en todas las posiciones y roles de la Sucursal. En Mayo 2007 comenzó el plan de capacitación para el cual se formaron instructores que dieron capacitación a usuarios finales. Se realizó la implementación en Casa Central y Sucursales. Los usuarios impactados fueron colaboradores de Sucursales, Puntos de Venta, Riesgo Individuos y Originación. Entre los instructores se encuentran colaboradores de la Gerencia de Revisión y Calidad de Activos.

     

    También se organizaron distintas actividades de integración para fomentar la interacción y el trabajo en equipo: Convenciones Comerciales, Jornada de Líderes Operativos, Gerencia de Servicios Corporativos, Gerencia de Controller, Gerencia de Administración y Logística, Sistemas y Tecnología, entre otras.

     

    A su vez, desde Comunicaciones Internas se generaron distintos espacios de intercambio de conocimientos, información y opiniones entre los colaboradores.

    Otras actividades realizadas fueron:

    De acuerdo a los resultados de las encuestas “Dueños de hacer deporte” y “Talentos” se propuso a los colaboradores la realización de los siguientes talleres: Running Team, Fotografía, Comunicación Periodística, Iniciación Actoral, Técnicas Plásticas, Artes Visuales y Bailes.

    Herramienta de Ayuda en Línea en Intranet. Se realizaron avances en la publicación de ayuda on – line sobre los productos comercializados por la empresa. Esto permitirá a los colaboradores poder acceder mediante Intranet a información referente a los productos comerciales. Esta actividad forma parte del proyecto de Knowledge Management.

    Acuerdos con Universidades. BHSA tuvo presencia en la jornada Día de la Empresa organizada por la universidad del CEMA. Por otro lado, se enviaron 6 empleados para el curso de Gerenciamiento Bancario organizado por la Universidad Di Tella.

    Inscripción a un cupo determinado de colaboradores a las maratones Accenture y Ucema.

    Recitales del ciclo solidario “Dueños Night” en varias Sucursales y el cierre tuvo lugar en el edificio de Casa Central.

    Lanzamiento de promociones con uso de Tarjeta de Débito.

     

    Adicionalmente, se puso en marcha el programa del Club de Beneficios, con atractivos porcentajes de descuento a empleados del Banco. A través de dicho programa se participó a los colaboradores de promociones mensuales y beneficios destacados por fechas especiales. Consiste en enviar a principios de mes los Mejores Ponderados (beneficios existentes o no que conllevan mejores descuentos). Ejemplos de estas promociones fueron: Semana Santa, Día del Padre y el Mes de la Mujer. Además se publicaron promociones turísticas con propuestas para viajar.

     

    Un premio que se instauró durante el año 2006 fue el Reconocimiento a la Excelencia, este programa se implementó con el fin de motivar a los colaboradores hacia la innovación y la mejora continua en su performance, incorporando entre los criterios a tener en cuenta para reconocer a los empleados los valores de Compromiso y Actitud. Durante el año 2007 fueron entregados en dos oportunidades.