Banco Hipotecario Nacional
PROPIEDADES Y PERSONAL
Empleados
Al 31 de diciembre de 1999 el Banco tenía 1.474 empleados, de los cuales 780 trabajaban en casa central y los restantes 694 en las 24 sucursales. A dicha fecha 1.256 empleados estaban contratados en forma permanente en tanto que 218 tenían contratos con plazo determinado que pueden ser renovados a discreción por el Banco.
Al 31 de diciembre de 2000 el Banco tenía 1.374 empleados, de los cuales 768 trabajaban en Casa Central y los restantes 606 en las sucursales y oficinas comerciales. A dicha fecha 1.31 O empleados estaban contratados en forma permanente en tanto que 64 tenían contratos con plazo determinado que pueden ser renovados a discreción por el Banco.
El siguiente cuadro presenta la cantidad y tipo de empleados a las fechas indicadas.
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Al 31 de diciembre de |
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2000 |
1999 |
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Casa central |
768 |
780 |
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Sucursales |
606 |
694 |
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Total de empleados |
1.374 |
1.474 |
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Contrato permanente |
1.310 |
1.256 |
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Contrato con plazo determinado renovable |
64 |
218 |
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Pasantes |
-- |
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Total de empleados |
1.374 |
1.474 |
Luego de la Privatización el Banco implementó una nueva estructura organizacional tratando de orientar su fuerza de trabajo con un enfoque hacia el cliente. La reestructuración completa aún se encuentra en curso, puesto que la implementación de la nueva tecnología está modificando los principales procesos internos. Durante el año 2000 el Banco anunció su intención de racionalizar su estructura administrativa mediante la reducción de gerentes de nivel medio y personal administrativo. El Banco actualmente prevé continuar reestructurando su personal a fin de desarrollar las operaciones y mejorar la eficiencia.
Como resultado de lo que antecede, el Banco constituyó en el primer trimestre del año una provisión de $15 millones a fin de cubrir los costos de indemnización por despido y otros costos y gastos relacionados con la reducción de personal.
Actualmente se está desarrollando un plan estratégico de relaciones humanas a efectos de delinear las principales medidas a implementar en el largo plazo con respecto a temas tales como misión y valores, capacitación y desarrollo, planes de carrera, competencias clave, evaluación de desempeño administración salarial, paquetes de beneficios, comunicaciones, incentivos en áreas comerciales, clima laboral, relaciones con los sindicatos y cambios de cultura.
Los empleados (excluida la dirección superior y algunos otros empleados) están representados por un sindicato bancario nacional en el cual la afiliación es optativa. Las relaciones con estos empleados se rigen por un convenio de trabajo suscripto el 8 de enero de 1998 (el "Convenio Colectivo de Trabajo").
El Convenio Colectivo de Trabajo aumenta la jornada hábil efectiva de seis horas y cuarenta y cinco minutos a nueve horas, permite que la remuneración de los empleados que supere mínimos acordados esté basada en el desempeño, reduce las indemnizaciones por despido en caso de despido sin causa, autoriza, en ciertos casos, a asignar funciones adicionales o alternativas a los empleados y establece que los ascensos no estarán basados en la antigüedad sino en el desempeño.
2001
Al 31 de diciembre de 2001 el Banco tenía 1.316 empleados, de los cuales 74 7 trabajaban en Casa Central y los restantes 569 en las sucursales y oficinas comerciales. A dicha fecha 1.302 empleados estaban contratados en forma permanente en tanto que 14 tenían contratos con plazo determinado que pueden ser renovados a discreción por el Banco.
El siguiente cuadro presenta la cantidad y tipo de empleados a las fechas indicadas.
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Al 31 de diciembre de |
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2001 |
2000 |
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Casa central |
747 |
768 |
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Sucursales |
569 |
606 |
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Total de empleados |
1.316 |
1.374 |
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Contrato permanente |
1.302 |
1.310 |
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Contrato con plazo determinado renovable |
14 |
64 |
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Pasantes |
-- |
-- |
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Total de empleados |
1.316 |
1.374 |
Luego de la Privatización el Banco implementó una nueva estructura organizacional tratando de orientar su fuerza de trabajo con un enfoque hacia el cliente. El Banco ha continuado con la implementación de nueva tecnología que modifica los principales procesos internos.
Actualmente Banco Hipotecario S.A. prevé continuar reestructurando su personal a fin de desarrollar las operaciones y mejorar la eficiencia.
Los empleados del Banco (excluida la dirección superior y algunos otros empleados) están representados por un sindicato bancario nacional en el cual la afiliación es optativa. Las relaciones con estos empleados se rigen por un convenio de trabajo suscripto el 8 de enero de 1998 (el "Convenio Colectivo de Trabajo"). El Convenio Colectivo de Trabajo aumenta la jornada hábil efectiva de siete horas y treinta minutos a nueve horas, permite que la remuneración de los empleados que supere mínimos acordados esté basada en el desempeño, reduce las indemnizaciones por despido en caso de despido sin causa, autoriza, en ciertos casos, a asignar funciones adicionales o alternativas a los empleados y establece que los ascensos no estarán basados en la antigüedad sino en el desempeño.
Actualmente se está desarrollando un plan estratégico de relaciones humanas a efectos de delinear las principales medidas a implementar en el largo plazo con respecto a temas tales como misión y valores, capacitación y desarrollo, planes de carrera, competencias clave, evaluación de desempeño, administración salarial, paquetes de beneficios, comunicaciones, incentivos en áreas comerciales, clima laboral, relaciones con los sindicatos y cambios de cultura.
Al 31 de Diciembre, el Banco contaba con 886 empleados, de los cuales 558 se desempeñaban en Casa Central y los restantes 328 en las Sucursales.
La nueva orientación del BHSA hacia una Banca Comercial implicó generar cambios en la estructura organizacional. Se crearon nuevas gerencias, principalmente en el Área Comercial, como: Gerencia de Marketing Directo, Gerencia de Ventas y Gerencia de Tarjetas. Se redefinieron puestos en función de los nuevos procesos y circuitos diseñados para la comercialización de los nuevos productos; se reestructuraron áreas como Administración y Operaciones y se definió una nueva organización del Ca11 Center.
Para que los colaboradores puedan desempeñarse y acompañar al Banco en el proceso de transformación, se brindaron diferentes acciones de formación, con un esquema de instructores internos. Se capacitó a todo el personal del Banco con el objetivo de identificar la importancia de la calidad de atención y servicio al cliente como elemento diferencial en la Banca Comercial y conocer las nociones básicas del negocio bancario.
Para todos los involucrados en la nueva operatoria del Banco se realizaron capacitaciones funcionales con la finalidad de que puedan adquirir los conocimientos necesarios para utilizar las nuevas aplicaciones, conocer las características de los nuevos productos y los circuitos involucrados en la comercialización y administración de los mismos. Estas acciones de capacitación se continúan implementando para desarrollar el traspaso de todo el conocimiento del desarrollo de las aplicaciones y el mantenimiento técnico de la solución al personal del Banco.
En el mes de Junio se realizó la Primera Convención Comercial del Banco a la que asistieron todos los Gerentes de Sucursales y los de las áreas comerciales de Casa Central. Durante la misma, se comenzó a trabajar en la implementación del Programa Operativo Comercial que finalizó en el mes de Septiembre. En el mes de Diciembre se realizó la Segunda Convención Comercial a la que se sumaron todos los Líderes Comerciales de las Sucursales, en esta última se adelantaron los objetivos generales del Banco para el año 2005.
Para acompañar y potenciar el desarrollo organizacional, durante el año 2004 se dio inicio al Programa de Fortaleza Organizacional. El mismo abarca la definición del modelo de capacidades requeridas para todos los colaboradores en este nuevo contexto de negocio, la definición del modelo de potencial, la identificación de potencial y la escuela de gerentes.
Durante los meses de Noviembre y Diciembre, el área de Comunicaciones y Beneficios llevó a cabo la Segunda Encuesta de Clima y Cultura Organizacional. Los resultados de la misma demostraron una suba del 10% del índice de clima laboral en comparación con los resultados obtenidos en el año 2003.
2010
Al 31 de Diciembre de 2010, el Banco contaba con una nómina de 1.766 personas, distribuidos en 1.155 colaboradores en Casa Central y 611 colaboradores en sucursales.
Durante el ejercicio la Gerencia de Área de Desarrollo Organizacional y Calidad continuó trabajando con el objetivo de generar y promover una visión integral y de alineación estratégica sobre todos los procesos de la organización. En este sentido, llevó a la práctica un modelo de gestión flexible y eficiente para la gestión integral de las personas y equipos, que permitió dar respuesta a las necesidades de planificación de carrera, cuadros de reemplazo y gestión del desempeño.
Se continuó con el desarrollo de la eficiencia operativa con una clara orientación a la mejora de procesos, a tal fin se fortalecieron las estructuras organizativas asociadas, buscando optimizar la productividad y la calidad de respuesta de los colaboradores.
Además se trabajó en el programa de gestión integral de la calidad, que persiguió un doble propósito: alinear las expectativas de los clientes con las capacidades del Banco, e incrementar la rentabilidad, con la reducción de costos que genera gestionar sin calidad. Dentro de este marco, la Gerencia de Calidad incorporó el sector de homologación de sistemas, para sumar una visión integral de la eficiencia y la productividad desde el testeo en cada nueva implementación.
Se incorporó a la estructura el sector de gestión de la demanda, con la misión de administrar y acompañar los requerimientos de toda la organización y se llevaron a cabo acciones en materia de gestión del desperdicio (reducción de costos de no calidad), mejorando la relación y los vasos comunicantes que deben existir entre las distintas áreas.
Asimismo, se impulsó gestión de mejora continua, con la misión de trabajar en conjunto para identificar, mejorar e implementar acciones que permitan alcanzar altos estándares de calidad para nuestros clientes especialmente en áreas que fueron objeto de reclamos por los productos o servicios prestados.
Desde el sector de Gestión del Conocimiento, se continuó con la estrategia para el desarrollo, adquisición y aplicación de conocimientos de toda la organización, para lo cual se diseñó e implementó el Plan de Formación 2010.
En tal sentido se trabajó en el desarrollo de habilidades tales como: (a) eficiencia; (b) productividad; (e) rentabilidad; (d) calidad; (e) visión integral del negocio; (f) cross working; y (g) desarrollo de herramientas de liderazgo para los mandos medios.
Se diseñaron nuevos cursos como: (a) productividad personal y autodesarrollo; (b) equilibrio vida laboral y personal; (e) simulador del negocio bancario; (d) simulador de gestión de proyectos; (e) gestión de personas en los nuevos escenarios; (f), plan de formación de mandos medios, (g) escuela de sistemas, gestión de riesgos, entre otros. A tal fin se continuaron empleando metodologías de formación que incluyen modernas tecnologías de simuladores y herramientas de colaboración.
En suma, durante el año 2010 se dictaron 192 cursos, de los cuales participaron 1.829 colaboradores dedicándose 52.764 horas de formación a distancia y presenciales, que representaron un incremento del más de un 70% de las horas dictadas durante 2009.
Estos resultados fueron alcanzados con la participación del equipo de referentes de capacitación quiénes desde las diferentes áreas del Banco facilitaron el proceso de inscripción y seguimiento de las vacantes de formación. Asimismo, 94 colaboradores desarrollaron los contenidos o participaron como instructores internos.
Por otra parte, se desarrolló un plan de formación para sucursales con oferta regional para promover el desarrollo de habilidades en el sector comercial, que incluyó un programa de desarrollo y acompañamiento para gerentes de sucursal recientemente nombrados; un programa de coaching comercial; y un programa integral para gerentes regionales.
Asimismo se llevaron a cabo acciones de detección y seguimiento de personas claves dentro de la organización y de formación puntuales para garantizar el desarrollo de las personas con alto potencial. Para aquellas personas cuyo desempeño no alcanzaba los estándares requeridos, se desarrollaron planes de mejoras
Se otorgaron 85 becas, efectuándose un seguimiento semestral del desempeño académico de los colaboradores becados a fin de obtener un mayor compromiso con el programa. Se implementaron cinco desayunos de trabajo con los ingresantes, para acompañar su inserción y presencia dentro de la organización. Para el desarrollo del equipo de conducción, se implementó dentro de la cuarta edición del Programa de Fortaleza Organizacional la fase de coaching, con la participación de 85 colaboradores.
En abril se realizó el primer encuentro gerencial que reunió a todos los gerentes de BH, BACS Banco de Crédito y Securitización SA e Hipotecario Seguros.
Asimismo se inauguró la Comunidad de mandos medios, realizándose dos encuentros con el objeto de difundir la estrategia del Banco junto con la fijación de objetivos comunes. Desde la alta gerencia se comunicaron las principales metas que guiaron el negocio durante el año 201 O, se promovió el espacio propio para jefes y lideres y se trabajaron las habilidades de liderazgo propias de los Mandos Medios en un programa específico. En este cometido se cumplieron 4.360 horas de formación participando 109 jefes y líderes. Cabe agregar que para el desarrollo de estas iniciativas colaboraron más de 300 participantes.
Por otra parte, se continuó desarrollando al proceso de selección de personal, con el propósito de cubrir con mayor eficiencia las posiciones vacantes del Banco. En tal sentido, corresponde señalar que se cubrieron 56 posiciones con búsquedas internas, instancia clave para brindar oportunidades de desarrollo a los colaboradores.
En el marco de desarrollo de personas y con el objetivo de promover una organización contemporánea, simple e inclusiva se puso en marcha el Programa "Un lugar para todos". Esta acción nos permitió cumplir con el compromiso de incorporación de personas con discapacidad, concretando el ingreso de colaboradores en diferentes áreas del Banco (Telecobranzas, Gerencia de Desarrollo de RRHH, Gerencia de Alta de Producto y Gerencia de Área de Seguridad Física y Lógica).
La comunicación fue clave para enfrentar los desafíos del negocio junto con el desarrollo de distintos espacios de intercambio, celebración e integración entre los colaboradores. En este orden se realizaron 13 encuentros durante el año, aportando espacios de integración, celebración, aprendizaje entre diferentes áreas y colaboradores. Cada colaborador, participó en un promedio de 4 encuentros a lo largo del año, entre ellos, el día de la mujer, el día del niño, el bicentenario, entrega de medallas, aniversario del Banco.
Se prosiguió impulsando el uso de la intranet como canal institucional. A tal fin se incrementaron sus funcionalidades, logrando 1,5 en promedio novedades diarias, con el objetivo de consolidar la herramienta.
Además, se brindó soporte a las áreas de negocio y operativas con la habilitación de 5 nuevos espacios dentro de intranet para diferentes Gerencias, de Seguridad, Contabilidad, Impuestos, Calidad y Procesos.
Fuente: Memorias y Balances Banco Hipotecario S.A. (1999-2011).