Banco Hipotecario Nacional
REESTRUCTURACION Y PRIVATIZACION

AÑO 1998

En el marco de una oferta pública inicial de carácter internacional concretada en enero de 1999, el gobierno argentino vendió 42 millones de acciones a un valor de Ps. 7,00 por acción y opciones a cinco años para la adquisición de 27 millones de acciones adicionales al mismo precio. La oferta redujo la tenencia estatal del 100% al 49%. Si bien el Estado aún es titular del paquete accionario mayoritario, la mayoría de los miembros del Directorio son elegidos por las acciones Clase “D”, de propiedad privada.

El Estado ha anunciado su intención de vender su tenencia accionaria remanente en el futuro.

La exitosa oferta pública de las acciones de BHS.A. se realizó luego de un proceso de reestructuración tanto del Banco como de su cartera hipotecaria, iniciado en 1990 después del período hiperinflacionario de fines de los años ’80.

La transformación se aceleró en 1994, con la incorporación de un nuevo equipo directivo, el cual adoptó, entre otras, las siguientes medidas:

• Encaró enérgicamente el tratamiento de los préstamos en mora pertenecientes a su antigua cartera reestructurada compuesta por préstamos otorgados con anterioridad a 1990, mejorando la documentación y las cobranzas y reduciendo las distorsiones en la relación crédito-valor;

• Creó una red de originación con procedimientos y sistemas de suscripción y administración estandarizados;

• Mejoró considerablemente sus procedimientos de manejo de riesgo;

• Diversificó las fuentes de financiamiento, aumentando la financiación mediante emisiones de deuda e iniciando un programa de titulización, que le otorgó al Banco una ventaja competitiva sobre sus competidores, quienes dependen principalmente de la captación de depósitos;

• Fortaleció su renombrada presencia y desarrolló nuevos productos y servicios; y

• Realizó importantes inversiones en la modernización

de sus sistemas de tecnología informática e información de gestión, introduciendo un nuevo sistema de administración de hipotecas.

Bajo la nueva dirección, BHS.A. también comenzó a crear una cartera de nuevos préstamos hipotecarios de mayor calidad y con niveles de rentabilidad más altos.

Hacia fines de 1998, estos nuevos préstamos representaban el 46% de la cartera total registrada en balance del Banco, proporción que irá aumentando a medida que el otorgamiento de nuevos préstamos sea acompañado por la cancelación de los préstamos de la cartera antigua.

Esta circunstancia dará lugar a un aumento en el rendimiento

promedio de la cartera, con la consecuente reducción de la proporción de préstamos en mora.

1998: Un Año de Exitos y Desafíos.

En 1998, BHS.A. debió encarar múltiples desafíos, en el marco de los profundos cambios implementados en su organización y operaciones. Durante el año, el Banco atravesó un importante proceso de reorganización con miras a su privatización: se introdujeron nuevas tecnologías, así como modernos sistemas de gestión de información y procedimientos operativos, se reestructuró la dotación del personal y el régimen de las relaciones laborales, y se restableció la Red de Sucursales como canal de originación de préstamos hipotecarios.

En forma simultánea a la introducción de estos cambios, el Banco también debió hacer frente a la incertidumbre y volatilidad de los mercados financieros mundiales ocasionados por la crisis de Asia y en particular Rusia y la preocupación respecto de otros mercados emergentes.

BHS.A. no sólo encaró estos desafíos durante el año, sino que superó sus propios objetivos. El Banco realizó una exitosa transición hacia nuevos sistemas de tecnología informática, de procesamiento de originación de préstamos y de administración de créditos sin sufrir alteraciones en su desenvolvimiento. Los nuevos sistemas constituyen un aporte significativo para mejorar la eficiencia y capacidad del Banco, y proveen una plataforma para el futuro crecimiento a bajo costo. Uno de los cambios estructurales de mayor relevancia fue la creación de un nuevo programa de tratamiento de mora.

La dotación se redujo en un 20% aproximadamente, implantándose un innovador convenio colectivo de trabajo de gran flexibilidad que confiere a BHS.A. una importante ventaja competitiva.

La reapertura de la Red de Sucursales, como canal de distribución de créditos, fue también exitosa. En su primer año de operaciones, esta red alcanzó el 44,1% del total de préstamos individuales originados durante 1998, dando una muestra de la renombrada presencia de BHS.A. en el mercado hipotecario. Asimismo, en 1998 el valor total de originaciones de créditos del Banco alcanzó la cifra récord de Ps. 912,2 millones, lo que representa un aumento del 4.6% respecto de 1997.

El financiamiento también registró niveles nunca antes alcanzados, con nuevas emisiones de títulos de deuda superiores a Ps. 1.085 millones durante el año. Además, el Banco incursionó en dos nuevas actividades complementarias al negocio hipotecario: la intermediación inmobiliaria y la administración de propiedades, en ambos casos dentro de los límites permitidos por el Banco Central de la República Argentina.

BHS.A. no sólo enfrentó los desafíos de 1998, sino que además registró razonables utilidades. El resultado neto para 1998 alcanzó Ps. 201,3 millones, o Ps. 1,34 por acción ordinaria, en comparación con Ps. 201,1 millones o Ps. 1,34 por acción ordinaria en 1997, a pesar del entorno financiero más complejo de 1998 y de la constitución de nuevas previsiones y otros gastos de privatización.

Estrategia a Largo Plazo con Miras al Crecimiento

Con una mirada hacia el futuro, la estrategia de BHS.A. apunta al crecimiento de su actividad central de otorgamiento de hipotecas, la expansión de sus operaciones financieras e inmobiliarias complementarias y el mantenimiento de su ventaja en términos de costos. El programa posee cuatro elementos clave:

• Focalizar la actividad en el sector de ingresos medios, que representa el segmento de crecimiento más rápido del mercado hipotecario argentino, en acelerada expansión.

• Aumentar la capacidad de originación y distribución a través de la incorporación de mini-sucursales de bajo costo.

• Mejorar la eficiencia a través de la economía de escala y una sostenida reducción de costos.

• Diversificar y reducir el costo de financiamiento y aumentar el apalancamiento financiero del Banco.

AÑO 1999

OFERTA PUBLICA INICIAL DE ACCIONES

De acuerdo a lo establecido por la Ley de Privatización y en el marco de una oferta publica inicial llevada a cabo en enero de 1999, el Gobierno Argentino vendió a inversores nacionales e internacionales 42 millones de acciones Clase "D" a un valor de Ps.7,00 por acción y opciones a cinco años para la adquisición de 27 millones de acciones adicionales al mismo precio; siendo ejercibles a partir del 2 de febrero del año 2000.

La oferta combinada adjudicó 15.250.600 acciones ordinarias escriturales Clase "D" y 61.289 opciones, para la adquisición de 100 acciones escriturales cada una, en el mercado local de capitales y 26.749.400 ADSs cada una representativa de una acción Clase "D" y 208.711 opciones en el mercado internacional de capitales conforme a la norma 144 A bajo la Securities Act de Estados Unidos, liquidadas el 2 de febrero de 1999. A pesar del contexto claramente negativo que afectaba a los mercados de capitales internacionales desde 1997, la "Oferta Pública Inicial de Acciones" de BHSA fue catalogada como un éxito por todos los miembros de la comunidad inversora.

Si bien el Estado aún mantiene gran parte del paquete accionario, con una tenencia del 49% del capital social, el control del Directorio pasó a manos del sector privado a partir del 15 de marzo de 1999.

Consideramos importante destacar que el Gobierno Nacional, durante la presentación del programa de "Financiamiento para el año 2000", ha manifestado su intención de colocar en los mercados durante el corriente año parte de la participación accionaria que mantiene en la Institución.

A continuación se presenta un resumen de los más importantes factores que podrán impulsar el crecimiento esperado para el mercado hipotecario residencial:

1.MAYOR POSIBILIDAD DE ACCESO A PRODUCTOS HIPOTECARIOS:

La disponibilidad de prestamos hipotecarios residenciales ha creado un nuevo mercado para los compradores de viviendas, abriendo las puertas a las clases media y media-baja. Los bancos privados de primer grado históricamente se han concentrado en el segmento de mayores ingresos y ahora han comenzado a considerar al segmento de ingresos medios como un cliente interesante con bajos niveles de bancarización.

2. CREACION DE NUEVAS VIVIENDAS:

El número creciente de adultos jóvenes que dejan la casa de sus padres, la formación de aproximadamente 100,000 nuevos hogares cada año y las tendencias en los estilos de vida de Argentina deberá traer aparejado un aumento adicional en la demanda de viviendas. Esto implica un incremento en las necesidades de financiación hipotecaria.

3. BAJA PENETRACION DE HIPOTECAS RESIDENCIALES:

La baja base de préstamos hipotecarios residenciales en Argentina y el panorama actual de condiciones económicas y sociales muestra un potencial de crecimiento significativo en el sector.

4. MERCADO POTENCIAL:

El mercado potencial total para este tipo de producto está estimado en algo más de un millón de familias, teniendo en cuenta los actuales niveles de ingresos, y las relaciones cuota-ingreso y préstamo-valor de la propiedad exigidos por el mercado y las reglamentaciones de Argentina.

Adecuación de todos los sistemas informáticos a la problemática del "Año 2000".

Otro importante avance efectuado durante 1999,responde a la modificación del criterio mediante el cual el Banco registra los intereses, seguros y comisiones provenientes de los préstamos que presentan un atraso en el cumplimiento de sus obligaciones mayor a noventa días. Dicho cambio tiene como propósito brindar mayor calidad y transparencia en la presentación del resultado de las operaciones realizadas por BHSA, ante la comunidad de inversores.

Anteriormente al 1ro de enero de 1999, la Institución registraba en sus libros ingresos provenientes del devengamiento de intereses efectivos y capitalizados, seguros y comisiones de la cartera de préstamos en situación irregular, alocándose una porción de sus reservas al total previsionamiento de estos conceptos. Esta modalidad generaba que el Estado de Resultados de BHSA contuviera gran cantidad de conceptos que no representaban ingresos efectivos y por ende podrán producir distorsiones; dado que al poseer la Entidad exceso de reservas, sobre las mínimas requeridas por el Banco Central de la República Argentina, no se generaba el correspondiente cargo por incobrabilidad que reflejara la constitución de nuevas reservas para ser aplicadas a estos conceptos.

Como resultado de la nueva política implementada, el Banco no reconoció. durante 1999 ingresos financieros por Ps.31,4 millones y Ps.3,6 millones y Ps. 1,0 millones en concepto de ingresos por seguros y comisiones, respectivamente.

No obstante ello, el rubro Ingreso Financieros continúa incluyendo ingresos no efectivos, producto de la capitalización de intereses, los que reflejan la diferencia existente entre la tasa de interés de referencia y la tasa de interés puesta al cobro de préstamos en situación regular de la cartera de préstamos pre-reestructuración, que se estima desaparecer. en el año 2002

BANCO CORPORACION FINANCIERA HIPOTECARIA

Banco Hipotecario, IRSA e International Finance Corporation ("IFC"), del Grupo Banco Mundial se unen para formar un banco mayorista con el fin de crear y desarrollar el mercado secundario de créditos hipotecarios en Argentina; representando la mayor inversión efectuada por IFC en un solo proyecto a lo largo de su vida.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DEL PROYECTO

Proveer a quienes originan préstamos hipotecarios, el acceso a recursos financieros y liquidez a plazos y tasas adecuadas; fomentando el crecimiento del mercado primario de hipotecas.

Capital inicial U$S 250 millones, en el cual IFC participar. con el 20%.

Financiamiento:

- IFC extender. una línea de mejoramiento crediticio por un monto de U$S 100 millones; a fin de crear una estructura que permitirá a la compañía establecer un programa de financiamiento que podrá alcanzar U$S 1.000 millones de bonos corporativos. De esta forma se reducirá de manera significativa el costo de financiamiento y minimizará la exposición a la volatilidad que ha afectado a los mercados emergentes, y - Un programa de titulización respaldado por hipotecas que en el tiempo se establecer. como una marca reconocida entre los inversores, respecto de los títulos respaldados por hipotecas de BCFH, en términos de calidad y estándares crediticios, rendimiento, precios y liquidez.

BCFH se presenta como una excelente inversión debido a los bajos costos operativos previstos, mayor apalancamiento, acceso a fuentes de financiación internacional y el fuerte crecimiento proyectado del mercado hipotecario.

El objetivo del nuevo Banco se alcanzar. mediante la organización y estandarización de todos los aspectos clave relacionados con el otorgamiento de préstamos hipotecarios, como ser originación, determinación de precios, administración y master servicing de carteras. La utilización de criterios de suscripción y productos estandarizados generar. un mayor nivel de liquidez.

BCFH estará diseñado de manera tal que le permitirá contar con la administración y los recursos necesarios para brindar en todo momento una opción de compra para todas las hipotecas estandarizadas provenientes de originantes calificados.

La nueva compañía operará exclusivamente en el mercado secundario de hipotecas y no competir. Con los originantes primarios. Tomar. provecho de una reputación y tecnología ya establecidas para titulizar carteras hipotecarias dirigidas a inversores institucionales locales e internacionales. En tal carácter, la compañía asumirá un rol de desarrollo preponderante al proveer liquidez al sistema bancario, disminuir los costos de financiación, y así aumentar la posibilidad de acceso a los créditos hipotecarios. Esto mejorar. El acceso a la titularidad de viviendas para una parte de la población argentina en constante crecimiento.

En la etapa de constitución, el grupo inversor está compuesto por BHSA, IFC e IRSA, pero se reserva una significativa tenencia accionaria para ser adjudicada entre las entidades bancarias de mayor envergadura y más influyentes de Argentina, y una empresa líder para unirse como socio estratégico, el cual se estima ser. Una empresa con asiento en los Estados Unidos, con una fuerte presencia en los mercados de capitales, a fin de que su nombre aumente el prestigio y reconocimiento de BCFH a medida que se establece en los mercados de capitales internacionales. Esto es particularmente importante, dado que BCFH ser. un recurrente emisor en este mercado. Asimismo, es importante que este socio cuente con recursos financieros significativos.

LINEAS DE NEGOCIOS

BCFH contará con tres líneas de negocios principales y trabajar. con miras a desarrollar una cuarta. Las líneas de negocios clave son:

Administración de carteras de préstamos hipotecarios

Securitización de hipotecas

Otorgamiento de préstamos bajo contratos de pase a los originantes de hipotecas Servicios Derivados (a desarrollar en el futuro)

ADMINISTRACION DE CARTERAS DE PRESTAMOS HIPOTECARIOS:

La adquisición de carteras de préstamos hipotecarios calificados para su mantenimiento en balance. El Banco obtiene ganancias provenientes del spread de tasas (la diferencia entre el rendimiento de su inversión y los costos de su financiamiento). Respecto del rendimiento, BCFH puede optimizarlo sacando provecho de las economías de escala, y de la adquisición y desarrollo interno de técnicas de avanzada para la administración de carteras.

SECURITIZACION DE HIPOTECAS:

La estructuración y venta de títulos respaldados por hipotecas (para inversores institucionales tanto locales como internacionales) es la línea de negocios clave que permitir. a BCFH apalancar tanto su capital como su capacidad de financiamiento corporativo para asegurarse un continuo y sólido flujo de crédito para la adquisición de carteras de hipotecas. La compañía podrá no solo atenuar el riesgo de mantener en balance carteras originadas por terceros, sino también transformar tales préstamos en títulos negociables.

OTORGAMIENTO DE PRESTAMOS BAJO CONTRATOS DE PASE:

Esta facilidad es un préstamo garantizado tomado por el originante de préstamos hipotecarios. Provee a este último de financiamiento de corto plazo para cubrir el proceso de originación y packaging (preparación del paquete de préstamos). La garantía es otorgada por un conjunto de activos hipotecarios de alta calidad que no pueden ser directamente negociados en el mercado secundario.

SERVICIOS DERIVADOS:

Los servicios derivados de asistencia a los participantes del mercado hipotecario serán remunerados. Dichos servicios incluyen: garantías financieras, comercialización, master servicing, y provisión de seguros relativos a hipotecas.

AÑO 2000

En el mes de diciembre de 2000, con la intención de minimizar el perjuicio que provoca la volatilidad en la cotización de la acción tanto al Banco como a sus accionistas, Banco Hipotecario anunció la implementación de un programa para la recompra de acciones propias por un monto agregado de hasta $30 millones con vencimiento el 31 de diciembre de 2000, para el caso en que el valor de la acción sea inferior a los $7,60.

Como resultado, en diciembre el Banco recompró 971.310 acciones por un valor aproximado de $6,7 millones.

AÑO 2002

Durante 2002, el Banco reorientó. la estructura organizacional a fin de concentrarse en las cobranzas y no as. en originaciones, y a comenzar a abordar nuevas líneas de negocios, principalmente servicios de banca comercial.

Además, debido a la severa crisis de Argentina , implementó. programas de retiro voluntario, que dieron lugar a una reducción aproximada del 19% de la dotación,.Banco Hipotecario espera continuar implementando cambios en la estructura organizacional a medida que continué adaptando la estrategia a las cambiantes condiciones del mercado.

Actualmente se está desarrollando un plan estratégico de relaciones humanas a efectos de delinear las principales medidas a implementar en el largo plazo con respecto a temas tales como misión y valores, capacitación y desarrollo, planes de carrera, competencias clave, evaluación de desempeño, administración salarial, paquetes de beneficios, comunicaciones, incentivos en áreas comerciales, clima laboral y relaciones sindicales.

Cabe mencionar que el artículo 46 de la Ley 25.725 promulgada el 9 de enero de 2003, dispuso la transferencia de la administración y atención del Régimen Complementario Móvil de Jubilaciones y Pensiones del ex Banco Hipotecario Nacional y los derechos y obligaciones que de éste surjan a la Administración Nacional de la Seguridad Social, a fin de dar cumplimiento con lo dispuesto por el artículo 25, inciso c) de la Ley 24.855. Dicha norma estableció. que en un plazo de 90 días a contar desde enero de 2003, el Banco Hipotecario S.A. deberá remitir a la citada Administración Nacional el listado de los beneficiarios y los importes por cada beneficio de las prestaciones complementarias, debidamente auditados.

Inmuebles

El Banco es propietario del inmueble de su actual sede Central y de 16 de los edificios donde funcionan sus sucursales. El Banco también alquila trece inmuebles de su propiedad a otros organismos gubernamentales.

El valor total de libros de la propiedades del Banco, neto de depreciaciones, es de $ 85,8 millones.

AÑO 2003

INMUEBLES

El Banco es propietario del inmueble de su actual sede Central y de 19 de los edificios donde funcionan sus sucursales. El Banco también alquila ocho inmuebles de su propiedad a otros organismos gubernamentales. El valor total de libros de las propiedades del Banco, neto de depreciaciones, es de $85 millones.

CAPITAL, RESERVAS Y RESULTADOS

Al cierre del ejercicio finalizado el 31 de Diciembre de 2003 el Capital, Reservas y Resultados no Asignados ascendían a $1.680,8 millones. El Resultado del mismo, arrojó una ganancia de $255,2 millones.

Por disposición del BCRA y por el artículo 71 de la Ley de Sociedades Comerciales, no se pueden distribuir utilidades cuando los resultados no asignados son negativos.

AÑO 2004

Banco Hipotecario cuenta con un área especializada en materia de Bienes Inmuebles que, durante el año 2004, implementó en forma conjunta con la red de sucursales una serie de acciones orientadas a la venta de propiedades en todo el país.

Con el objetivo de optimizar la gestión de la Gerencia de Bienes Inmuebles se desarrolló, en total sintonía con las reglas de negocio, el Sistema de Bienes Inmuebles (SBI). El mismo fue desarrollado para integrar las tareas comerciales y la administración de las propiedades en venta.

Capital, reservas y resultados

Al cierre del ejercicio finalizado el 31 de Diciembre de 2004 el Capital, Reservas y Resultados no Asignados ascendían a $1.959,1 millones. El Resultado del mismo, arrojó una ganancia de $279,1 millones.

Por disposición del BCRA y por el artículo 71 de la Ley de Sociedades Comerciales, no se pueden distribuir utilidades cuando los resultados no asignados son negativos.

AÑO 2005

BREVE DESCRIPCIÓN DE ALGUNOS HECHOS RELEVANTES QUE AFECTARON LA MARCHA DE LA SOCIEDAD.

Luego de la crisis de fines del 2001, que afectó profundamente al sistema financiero, comenzaron a evaluarse alternativas estratégicas que viabilizaran el negocio de BHSA en el mediano y largo plazo. De ese análisis surgió claramente la necesidad de desarrollar un modelo de negocios de banca universal, que contemplara una oferta más variada de productos y servicios financieros que la que hasta ese momento venía desarrollando BHSA y que se focalizaba básicamente en el préstamo hipotecario.

A tal fin, y tal como fuera expresado en nuestra Memoria 2004 se consideró como un factor fundamental de la estrategia para 2005, que en forma paralela al desarrollo orgánico de este nuevo modelo de negocios, que implicaba una inversión importante en infraestructura tecnológica, sistemas, capacitación y desarrollo de procesos, se avanzara en la adquisición de una entidad financiera ya consolidada, de forma de ganar escala rápidamente y aprovechar su conocimiento y experiencia en el negocio de banca universal.

Con este objetivo, el Comité Ejecutivo inició gestiones para la adquisición de una entidad que fuera consistente con esta estrategia.

Fracasadas algunas tentativas como la del Nuevo Banco del Suquía S.A. y dadas las intenciones de la Banca Nazionale del Lavoro (BNL) de retirarse del país, se iniciaron tratativas para su compra.

Las mismas avanzaron realizándose las debidas diligencias con la participación de asesores externos que garantizaran la confidencialidad de las negociaciones, al tiempo que también se negociaban los términos contractuales.

Por la magnitud y manifiesta conveniencia de la operación y la implicancia cualitativa que su concreción representaba para el futuro del banco, el avance de estas negociaciones fue puesto en conocimiento del Directorio, como así también del BCRA y de funcionarios de la Secretaría de Finanzas de la Nación, realizándose las necesarias presentaciones y distribuyéndose todo material relevante en varias oportunidades. En forma consistente con las regulaciones del BCRA, el plan de negocios elaborado con motivo de la compra preveía la fusión del BHSA con la filial de la BNL, decisión respecto a la cual el Estado Nacional tiene poder de veto.

Las tratativas con BNL SpA fueron arduas no lográndose el consenso durante el período de exclusividad establecido. No obstante, en Diciembre de 2004 se reiniciaron las negociaciones.

Finalmente el 14 de Febrero de 2005 y concluidas las debidas diligencias correspondientes se lograron los acuerdos generales. El Directorio de Banco Hipotecario S.A. aprobó por mayoría la adquisición a BNL SpA de ciertos activos, entre ellos el 100% de las acciones del Banco BNL S.A..

En esa reunión de directorio, Citi Group, como banco de inversión asesor en la operación, presentó su opinión independiente favorable (fairness opinion) al Directorio de BHSA y ratificó que esa era la mejor opción para el desarrollo de la entidad.

En la misma fecha, el Directorio de BNL SpA aprobó en Roma dicha venta a Banco Hipotecario S.A. por iguales valores. BHSA efectuó las notificaciones de rigor a las autoridades de contralor.

De esta forma BHSA pasaría a tener una red de 120 sucursales, incorporando a la totalidad del personal del banco local BNL en un desarrollo de negocios con el que todavía no contaba y transformándose en una de las primeras entidades del país tanto por capital (del que ya era el segundo y primero dentro del sector privado) como por depósitos y activos.

Fue entonces cuando se sucedieron una serie de hechos que se terminaron con la no concreción de la citada compra

Todos los antecedentes y explicaciones de los hechos se encuentran detallados en un documento que se ha puesto a disposición de los Señores Accionistas en la Secretaria General de la entidad y sobre los cuales la Sociedad evaluará oportunamente las medidas a tomar y las acciones a seguir.

AÑO 2006

Las sucursales son el medio más importante y efectivo con el que cuenta el Banco en la actualidad para la captación de depósitos y la comercialización de productos.

Debido a esto y en consonancia con la estrategia comercial, en el año 2006 se comenzó a implementar el plan de acción para la remodelación de las sucursales y la puesta en marcha del Nuevo Modelo de Atención, con el fin de unificar la imagen de marca y actualizarlas en base a los requerimientos comerciales y al posicionamiento buscado.

Este modelo respondió a 2 objetivos fundamentales: de cara al cliente brindar una imagen de un Banco orientado a sus necesidades y particularidades; hacia adentro de la Institución, reconocer desempeños y construir un plan de carrera para el personal en sucursales, alineando ese objetivo con el desarrollo del negocio y hacia los proveedores internos.

A su vez, se inició el análisis de las distintas plazas con el objeto de ampliar la cobertura geográfica de la red a partir de la apertura de nuevas sucursales, oficinas comerciales y puntos de venta.

Hacia finales de 2006 se inauguraron las nuevas sucursales de Comodoro Rivadavia y Bahía Blanca, y a su vez se logró la apertura de 6 stands en los principales shoppings del país (Abasto, BA Design, Paseo Alcorta, Alto Avellaneda, Alto NOA y Mendoza).

Por otra parte, se realizaron con las aperturas de stands para la difusión del producto Casa Propia en los principales Municipios del Gran Buenos Aires, lo que posibilitará llegar a un segmento de mercado con poco acceso a los servicios financieros y por lo tanto con gran potencial de crecimiento.

El objetivo es lograr alcanzar en los próximos años 119 puntos propios, mediante una combinación de alrededor de 57 sucursales y 62 oficinas comerciales / stand / punto de venta. De esta manera se busca que el objetivo de ampliar la cobertura geográfica sea compatible con el de minimizar el impacto en los gastos fijos de estructura.

Relaciones con la Comunidad

El BH, conciente del rol que toda organización debe tener en su comunidad, ha decidido constituirse en los últimos años en un verdadero actor de cambio social a través de la promoción e implementación de prácticas y acciones concretas tendientes a mejorar la calidad de vida de la sociedad en la que opera.

Este desafío se ve plasmado en la decisión estratégica de los integrantes del Directorio de destinar un porcentaje creciente de las ganancias del Banco al campo social.

Durante 2006, el BH ha quintuplicado su inversión en programas y acciones sociales canalizadas a través de su área de Relaciones con la Comunidad, con la participación activa y comprometida de toda la organización.

Educación, inserción laboral, inclusión social y medio ambiente constituyen los principales ejes de acción en los que el Banco trabaja para contribuir a instalar cambios profundos y perdurables en la calidad de vida de las personas.

Como parte de su política de Responsabilidad Social, el Banco ha publicado durante 2006 su primer informe de Acciones Sociales en el que se realiza un recorrido por las distintas instancias que conforman su contribución a la vida comunitaria. El informe incluye un repaso por la historia y el perfil del Banco, las acciones y dedicación hacia la comunidad, hacia sus colaboradores, clientes y proveedores.

Los Programas de Responsabilidad Social del Banco, se implementan desde la Gerencia de Área de Relaciones Institucionales y con la Comunidad, previamente evaluados y aprobados por el Comité de Asuntos Sociales. Para llevarlos adelante conforma alianzas con instituciones sin fines de lucro, organizaciones de la sociedad civil, entidades y organismos de la comunidad, que se caracterizan por contar con un alto nivel de percepción, análisis y diagnóstico de las numerosas necesidades y problemáticas que se presentan en la sociedad. Constituyen, además, referentes sociales a escala nacional, lo que garantiza, fundamentalmente, una gran capacidad de gestión orgánica para coordinar equipos de trabajo y de penetración social en

las problemáticas a abordar.6

Las acciones llevadas a cabo por el Banco benefician a más de 130 hogares, comedores comunitarios, centros religiosos, escuelas, centros de salud y asociaciones de ayuda a discapacitados, respondiendo a las preocupaciones de más de 18 mil personas.

Banco Hipotecario acompaña los programas Pro Huerta y Cultura Solidaria de la Red Solidaria, el Programa de Reciclado de Papel de la Fundación Garrahan, las acciones de la Fundación Pro-Mujer en el otorgamiento de micro créditos laborales en las provincias de Salta y Jujuy, el desafío de APAER (Asociación de Padrinos de Alumnos y Escuelas Rurales) en la reconstrucción edilicia de las escuelas rurales, el programa educativo llevado a cabo por Caritas Argentina en Jujuy, Catamarca y Santiago del Estero, entre otras acciones tendientes a contribuir con el desarrollo sustentable de nuestra comunidad.

AÑO 2007

En el año 2006, con el objetivo de consolidación del modelo de banca multiproducto, Banco Hipotecario adecuó su estrategia operativa haciendo hincapié en un nuevo modelo de gestión. El mismo estableció como pilar fundamental la orientación de los esfuerzos en dos aspectos centrales:

- la calidad en la atención al cliente y,

- la eficiencia en la gestión.

En este orden se procuró garantizar el crecimiento sustentable del Banco teniendo como objetivos:

- Relación Costos sobre Ingresos.

- Acuerdo de Nivel de Servicios.

- Riesgo Operacional.

- Diseño Operacional que permita soportar el crecimiento del Negocio.

El cambio de estrategia realizado en 2007 involucró una reorganización estructural que implicó la redefinición de sectores y roles. El nuevo modelo de atención de clientes y originación de operaciones tuvo como concepto fundamental la provisión de un servicio acorde a la entrega rápida de productos.

Como resultado inmediato se obtuvo una disminución en los tiempos de procesamiento dado por la agilización en la entrega de productos y tiempos de originación, como así también el perfeccionamiento de la calidad en la atención post venta.

Durante el año 2007 la implementación del Modelo Operativo de Sucursales se orientó a disminuir la carga operativa con el objeto de disminuir los costos fijos.

Se relevaron procesos donde se detectaron oportunidades de mejora, que dieron lugar a acciones para la reasignación, automatización y centralización de algunas tareas y a la eliminación de otras.

La puesta en marcha del Modelo Operativo permitió apreciar algunas mejoras, tales como las relacionadas al Control Operativo Contable. Esto implicó la automatización de las compensaciones de las partidas pendientes de imputación. Otras mejoras estuvieron dadas por:

- Centralización del control contable.

- Incremento de la productividad.

- Contribución a la gestión del cambio asociado a la implementación del Modelo “To Be” (Alta Automática en el canal a través del Módulo de Scoring).

- Seguimiento de indicadores para monitorear los procesos punta a punta.

El Modelo mencionado se apoyó sobre 4 conceptos fundamentales:

- Servicio al Cliente, con énfasis en el sostenimiento del Modelo de Atención y el Plan de Negocios del Banco, asegurando la calidad de los procesos.

- Gestión de Riesgos mediante el establecimiento de controles logrando equilibrios para la disminución del riesgo.

- Eficiencia en los procesos con fuerte hincapié en la automatización de los mismos, simplificación de tareas y obtención de economías de escala.

- Integración al modelo organizacional que implica asegurar los procesos y actividades asignadas a las personas, de acuerdo a las descripciones de puestos, de forma tal de consolidar el correcto desempeño y alinearlo al Modelo de Capacidades del Banco.

A partir de su implementación, se lograron beneficios para el cliente consistentes en reducción de los tiempos de entrega del producto y aumento de la satisfacción.

En líneas generales los próximos desafíos estarán relacionados a:

- Implementación de Plataforma Única de Originación y Administración de Productos.

- Mejoras en el diseño y la implementación de los Acuerdos del Nivel de Servicios.

- Alcanzar y garantizar el óptimo de calidad en la entrega de productos (Delivery First Class).

- Anticiparse de manera proactiva a cualquier posible desvío.

- Gerenciar a todo tercero que impacte sobre el proceso/subproceso.

- Ser capaces de planificar cambios de contexto, con prácticas de proyecciones y simulaciones para incremento de recursos o cuello de botella en recursos, costos y camino crítico de los procesos.

- Buscar la automatización (Workflow) de forma de asegurar mejoras y sustentarlas en el largo plazo.

- Autoevaluar los riesgos operativos de los distintos procesos y llevar adelante los planes de mitigación de dichos riesgos.

En lo relativo al proceso de originación, en el año 2007 se diseñó la nueva estructura funcional para hacer frente a las nuevas necesidades de aquél, lo que involucró:

- Apoyar el proceso de expansión del banco con una estructura acorde, que brinde un ambiente de supervisión adecuado.

- Garantizar la calidad en el proceso de originación mediante los niveles de supervisión definidos.

- Buscar la mejora continua en tiempos, procesos y calidad de información.

- Realizar proactivamente el seguimiento de las operaciones desde su originación hasta su efectiva concreción.

Los lineamientos principales en relación a los proyectos para el 2008 son los siguientes:

- Se continuará desarrollando el Proyecto Workflow mediante la complementación con el Motor de Scoring, lo que permitirá lograr la automatización del proceso de originación.

- El Proyecto de Escrituras Electrónicas (GIDE) permitirá normatizar el texto de las escrituras y, por otro lado, realizar el seguimiento de las tareas del escribano.

A los efectos de lograr una mayor eficiencia en la originación se procederá a la automatización de procesos para realizar ajustes en el modelo que surjan de las condiciones de mercado.

Siguiendo la pauta estratégica del proceso operativo, el objetivo del procesamiento y control de pagos y cobranzas es propender a la eficiencia, donde se destaca la concentración en automatización de procesos, una mayor agilidad en controles y procesos asociados.

En este sentido, durante el año 2007 se obtuvieron los siguientes logros:

- Cobranza de Tarjeta Visa con código de barras en Caja. Se puso en marcha en el mes de Marzo 2007 mientras que la utilización del ticket estuvo disponible en el mes de Junio.

- Centralización de Factoring. Se diseñó el esquema de centralización en clearing del circuito de envío a cámara de los cheques de Factoring.

- Programa de Regularización de Créditos por CBU. Permite cobrar cuotas de préstamos y tarjetas de crédito por Sistema Nacional de Pagos por cuenta de otros bancos.

- Implementación del pago con Documento Nacional de Identidad en cajas de Banco Hipotecario y también en entes externos .

Para sustentar el crecimiento y desarrollo de la organización, acompañando el fortalecimiento de procesos, sistemas, equipamiento y capacidad, se trabajará sobre tres pilares fundamentales:

- Consolidación del Modelo de Gestión de Sucursales.

- Optimización del funcionamiento de Unico Punto de Contacto (UPC).

- Consolidación y fortalecimiento de la Unidad Centralizada de Administración para dar soporte a las unidades comerciales.

Durante el año 2007 se creó la Unidad Centralizada de Administración con la misión, entre otras, de brindar soporte administrativo, operativo y funcional en forma centralizada a las unidades comerciales (oficinas de ventas, stands de shoppings, ATM’s neutrales). Uno de sus objetivos es detectar necesidades de mejora y posibilidades de negocio internas y externas para el crecimiento del Banco. Las principales funciones son, entre otras:

- Atención de cajas y tesoro en Dependencias.

- Soporte y supervisión a cajeros humanos.

- Monitoreo y conciliación de saldos en Dependencias y en transportadora de caudales.

- Atención a las Auditorias interna y externa.

- Intervención en pre y post implementación de cada ATM.

En el marco de la estrategia operativa relacionada a la atención al cliente, uno de los objetivos relevantes será asegurar la resolución de las necesidades de atención referidas a la operatoria y características de los productos y servicios financieros contratados por los clientes de la banca minorista de Banco Hipotecario. Este sentido de orientación al servicio y a la eficiencia, se realizará a través de canales alternativos de atención que complementan la cobertura geográfica de las Sucursales. Asimismo, se optimizará la utilización de la red de autogestión del Banco en función del crecimiento derivado del plan de negocios. Entre los canales aludidos se encuentran Home Banking, Terminales Auto Servicio, IVR, etc.

Uno de los principales aportes será la implementación de “alarmas” en virtud de la necesidad de realizar acciones que ayuden a mejorar los niveles de calidad de datos de los clientes. Esto involucra realizar un análisis conceptual respecto de la manera en la cual puede obtenerse una mejora de los mismos, considerándose oportuno contar con “alarmas” en los distintos puntos de contacto del Banco con los clientes, que alerten a los empleados sobre la tarea de colectar información de los clientes o prospectos, como así también realizar la validación de datos que se encuentren en los registros del banco.

En aras de perfeccionar el modelo de originación, durante el año 2007 se integró al proceso operativo a la Gerencia de Riesgo Individuos, reportando en todo lo referente a la parte operativa del proceso de evaluación crediticia. Esta nueva organización del trabajo favorece la eficiencia operativa en el proceso de otorgamiento de productos de acuerdo con las estrategias comerciales y de negocio.

Sistemas y Tecnología

Desde que Banco Hipotecario decidió tomar la estrategia de ampliar su oferta de productos, en materia de sistemas y tecnología se concentraron los esfuerzos en dar apoyo a la estrategia mencionada y su consecuente crecimiento comercial. Este crecimiento en el año 2007 se debió, en buena medida, al proceso de expansión de la red comercial.

Por tal motivo, su puso énfasis en diversos aspectos estratégicos a saber:

- Cambiar el foco de producto a Cliente. Dicho foco apunta en gran medida a reducir tiempos de espera de aquellos clientes que concurren a las diversas unidades comerciales.

- Simplicidad y Eficiencia de los procesos.

- Mayor volumen de operaciones registrado en la transaccionalidad diaria.

- Calidad de Servicio motivado por la intensa competencia del mercado.

- Mayor nivel de postventa y,

- Múltiples Canales a partir del acceso a nuevas tecnologías.

A los efectos de cumplimentar la normativa del BCRA, se debió hacer efectiva la normativa divulgada a través de la Comunicación “A” 4609, cuyo eje central estuvo dado, entre otros, por la conformación de un Comité de Tecnología. Uno de los puntos centrales donde se hizo hincapié fue en mejorar el Plan de Contingencia de Negocios. Para tal fin, uno de los avances fundamentales de 2007 consistió en el cambio de la tecnología del Centro de Cómputos. El siguiente paso será encarar acciones relacionadas con la continuidad del proceso frente a determinadas contingencias parciales.

Entre los desarrollos tecnológicos del período se destaca el relacionado a la Mesa de Dinero donde, entre otras funcionalidades, se adecuaron los procesos y sistemas sobre emisión y gestión de obligaciones negociables, swaps y administración de garantías.

Otro de los logros durante el año 2007 consistió en potenciar la capacidad tecnológica frente al aumento de clientes, a mayor cantidad de transacciones, y al incremento en la demanda de nuevos canales (Home Banking e IVR).

A los efectos de contar con una mejor infraestructura se trabajó en la migración del enlace tecnológico de Sucursales.

El desafío a encarar durante el año 2008 estará dado en asegurar la alta disponibilidad de los servicios, sistemas y recursos de misión crítica. Esto en virtud de entender que se hace cada día más indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organización, lo que redundará en cumplir con la promesa realizada a los clientes para así brindar cada día un mejor servicio y una mejor calidad de atención.